incona

Даже если вам кажется, что вы все знаете о своем бизнесе, то это только кажется, всегда минимум на 30-40% что-то можно улучшить. Само по себе описание бизнес-процессов (БП) автоматически «открывает» глаза как на положение дел в компании, так и на то, как эти бизнес-процессы улучшить.

Это происходит потому, что редко в компании есть люди, которые следят за изменениями технологий, идут в ногу со временем, совершенствуют и своевременно внедряют автоматизированные системы управления организацией. В основном все работают на результат, которым выступает прибыль, но в момент, когда компания становится больше, а требуемые и способствующие развитию технологии упущены, имеющиеся ресурсы, которые вот только что работали, начинают тормозить движение.

Также не нужно забывать, что вместе с этим самим людям свойственно часто отступать от правил, особенно если они не прописаны. Все начинают работать, как поняли изначально, привыкли или удобно, что уже говорить о новых лицах в компании, которые обучены с оговоркой на практику.

Поэтому описание (моделирование) бизнес-процессов является неким новым видением старого положения вещей.

Я для себя вывел такое определение успешности проекта по описанию БП: если в итоге будет как можно меньше двойных толкований персоналом любых действий внутри этого самого БП (а лучше, чтобы их не было совсем), тогда БП описан правильно. Тогда люди будут действовать только по прописанным правилам, а ИТ-система не даст им соскочить с них, и, как следствие, резко повысится скорость обработки процессов и уменьшится количество ошибок.

При этом хотелось бы отметить, что для быстрого получения видимого результата, описание целесообразно выполнять в несколько этапов, тогда уже на первом этапе будет получено много информации для анализа и принятия решений:

• Первый срез – происходит знакомство с компанией.

Очень важный этап, здесь необходимо быстро и четко описать, «как есть», чтобы увидеть, что требуется изменить, обнаружить узкие места и сделать выводы. В рамках этого этапа не требуется очень высокая детализация, но важно в относительно короткий период исследовать все основные и известные проблемные процессы компании. Устанавливаются связи между процессами, определяются участники и ответственные. Некоторые вспомогательные (поддерживающие) процессы при необходимости могут быть формализованы на следующих этапах.

• Детализация БП, в которых выявились ошибки, дублирование выполняемых функций, пробелы, низкая эффективность, или операции, требующие жесткой регламентации и т.д.

В основном на этом этапе проводится разбор БП до требуемых мельчайших действий, возможно выполняются замеры и расчеты предельной эффективности.

• Формирование оптимизированных БП

Это этап, на котором предлагаются изменения, проводится оптимизация процессов.

• Внедрение и сопровождение

Важный этап, подразумевающий, автоматизацию БП и возможность их контроля в системе. А также в компании определены лица, ответственные за внедрение и поддержание модели БП в актуальном состоянии, это может осуществляться силами самой компании с совместно с привлечением сторонних консультантов.

Участники проекта

Начнем с формирования команды. Успешный процесс описания БП возможен только в том случае, если в нем участвуют:

• Генеральный (управляющий, исполнительный) директор компании – он понимает и осознает, что без описания, оптимизации, измерения и автоматизации БП, в компании наступят темные времена. Именно он инициирует, руководит и направляет всю работу проектной группы, защищает ее от нападок тех, кому «ничего не надо, все и так хорошо», и объясняет владельцам компании, зачем вообще все это надо, на что тратятся деньги и что это даст.
• Выделенный менеджер внутри компании, на которого в том числе ляжет задача координации встреч и обеспечения условий для общения – он знает свою компанию, может провести и согласовать все организационные моменты. Имеет общее представление о деятельности подразделений и сотрудников, и о структуре компании в целом; 
• Привлеченный сторонний специалист или группа специалистов (внешний консалтинг), у которых есть опыт описания БП в других отраслях, и этим опытом готовы поделиться – за деньги, конечно;

Такого рода специалисты знают, как и что спрашивать, а главное, как структурировать информацию и фиксировать ее в письменном виде, используя схемы, таблицы, текст. Это сторонние люди, и хотя бы перед ними многие сотрудники не будут хамить, отлынивать и т.п., а попытаются хоть что-то внятное сказать. При этом безусловно будут возникать ситуации, когда сотрудники попытаются выдать желаемое за действительное, и в этом еще один плюс стороннего взгляда, поскольку такие ситуации сразу выявляются.
И, как мы обычно, знаем – со стороны виднее. Это 100%.

Поэтому это наиболее важное звено нашей цепи.

• И, конечно же, местный специалист по ИТ, который будет помогать перекладывать описанные БП в ИТ. Это директор по ИТ или бизнес-аналитик из программистов, который сможет перевести c русского языка на «программистский» и сразу сможет начать реализовывать «свежеиспеченные» БП в учетной системе.

С остальных участников проектной группы (всех начальников служб и отделов) нужно собрать план-график собеседований по их отделам и направлениям.

Если какого-то из этих четырех звеньев не будет, то начинать процесс бессмысленно. При переходе к вопросам автоматизации смоделированных процессов, важно участие руководителей основных подразделений (коммерческого директора, финансового, по персоналу, по логистике и т.д.), и по одному человеку из каждого крупного отдела или службы как ответственного исполнителя. Каждый из автоматизируемых БП потребует участие одного или нескольких из этих людей. Все вместе они формируют так называемую проектную группу.

 

О длительности обследования

Оптимальный срок проведения обследования и описания — от 2 до 4 месяцев, за меньший срок не успеете, за больший — уже забудете, с чего начинали. Поэтому важно четко определить исследуемые направления и задачи первого этапа – общего среза по компании, чтобы в планируемые сроки получить результат. При этом важно сразу делать выводы и принимать их во внимание, поскольку часто можно начинать решать острые проблемы, не откладывая на потом и не дожидаясь окончания обследования.

Мой совет — по мере формализации и выявления узких мест и перенесения БП в ИТ-систему начинайте все оптимизировать по горячим следам.

А после того, как вы поняли, что на данном этапе дальнейшая оптимизация невозможна, вместе с директором по персоналу начинайте измерять основные параметры БП: что туда вошло (задача, продукт и т. п.) и что на выходе получилось, кто отвечает за этот процесс и как он на него влияет, как его мотивация зависит от того, что на самом деле получается на выходе из БП, какие ресурсы выделены на его реализацию и их реальная производительность. Здесь может быть зашита требуемая оптимизация.

 

Измерения БП и реакции на первое «вскрытие»

По своему опыту скажу: первая реакция шоковая — более 80% ответственных лиц за БП никак и нигде не мотивированы вообще! А остальные 20% не мотивированы в достаточной мере, чтобы сделать этот БП качественно и быстро. Еще оказывается, что не менее 80% БП не измерялись до начала проекта вообще никак. Для каждого БП нужно описать всего несколько пунктов:

1. Что происходит внутри процесса?
2. Кто в нем участвует?
3. Кто старший и отвечает за процесс?
4. Какие параметры измеряются на входе и выходе из БП?
5. Кто и как отвечает за то, что происходит внутри БП?
6. Как и где процессы на входе, внутри и на выходе из БП отражаются в ИТ-системе?

Нормальная ситуация в российском бизнесе из 1990-х — начала 2000-х по всем шести пунктам выглядит так: «Нам это и даром не надо, мы ничего не измеряем и ни за что не отвечаем, хотя рулить очень любим, все валится само собой и как-то работает.»

Есть, конечно, и другие крайности. Совсем недавно побывал на вебинаре по этому вопросу, важные люди с умным видом чертили графики, кучу таблиц давали, что, мол, каждый БП нужно измерять по 28 (!) параметрам… Ну, как говорится, «флаг им в руки и все параметры на шею»! Вывод: сложность — это другая крайность, и так делать не надо.

Сами подумайте, если в среднем при обследовании компании, на этапе первого среза количество описанных процессов измеряется десятками, то при дальнейшей их детализации (а для определения такого множества параметров для измерения потребуется очень серьезная детализация), количество описанных процессов будет измеряться уже сотнями. И если их перемножить почти на 30 параметров измерения в каждом, получим тысячи параметров, которые нужно постоянно контролировать. Тогда впору создавать новую компанию — и только для контроля. И это без учета нагрузки на ИТ-систему. Даже не смешно…

По моему опыту, достаточно всего не более пяти измеряемых параметров для одного БП, а лучше не более трех-четырех. Я использую четыре основных параметра, основанных на здравом смысле:

1. Время выполнения БП
2. Производительность (какое количество документов, товаров, услуг, информации, распоряжений и т.п. проходит через этот БП в единицу времени)
3. Качество (если можно оценить) проходящей информации через БП (количество ошибок, возвратов и т.п. критериев)
4. Кто из сотрудников отвечает за этот самый БП и есть ли у него мотивация это делать быстро и качественно?

Часто бывает так (а точнее почти всегда, и я говорю это, опираясь на опыт четырех полноценных внедрений в компаниях, где работает от 100 до более чем 1000 сотрудников) — по мере описания БП сотрудники с удивлением и даже любопытством вдруг узнают, чем же они на самом деле занимаются. Главное, в этот момент любопытства подхватить их интерес и довести проект до конца. Сформированная группа должна закончить описание всех БП в планируемые сроки.

Позволю себе дать еще один совет. Перед тем как внешний консультант начнет опросы сотрудников, неплохо было бы поручить этим самым сотрудникам, в лице их руководителей, попытаться самим в самом общем варианте описать свой функционал: чем они конкретно занимаются. Для этой цели могу порекомендовать применить самый простой шаблон. Раздайте его сотрудникам, и пусть через неделю отдадут его заполненным.

Бывает так, что даже этот простецкий документ заставляет задуматься участников бизнес-процесса о том, что в нем хорошо, а что — не очень, и уже к началу проекта они будут в состоянии не только грамотно описать свой функционал, но и предложить пути его улучшения.

Далее — по мере работы над проектом фиксируйте сразу все нестыковки, явные провалы, видимые проблемы в БП, например:

• отсутствие контроля в ИТ-системе;
• отсутствие мотивации на выполнение процесса;
• отсутствие ответственного за процесс.

Для возможности достоверного измерения БП важно, описывая процесс, выделить в нем отдельные небольшие операции, и хорошо бы сразу понимать — возможны ли фиксация времени начала и конца каждой операции, учет числа ошибок или брака и т.д. Каждый БП вводите в ИТ-систему и измеряйте точно, как только возможно.

Совет по измерению: при описании БП ведите запись прохождения через этот БП товара, услуги или информации сразу в двух контрольных точках. Например, для торговой компании — где товар находится физически и где это отображается виртуально (в ИТ-системе). Это правило сильно упрощает жизнь и позволяет видеть, что же на самом деле происходит с товаром.

На основе описанных БП вы сможете не только увидеть внутренние ресурсы для развития, но и сделать это без рекламы, тихо и бесшумно для конкурентов, и тем самым создать совершенно незаметно для рынка новое конкурентное преимущество.

 

Кейсы

Примеры разбора деятельности разных компаний являются самыми показательными, говорят сами за себя.

Пример I

Например, у меня в одной торгово-производственной компании был один достаточно сложный бизнес-процесс — «прием заказов и отправка заявки на производство», там постоянно возникали проблемы как с полным и качественным приемом заказов, так и со сроком выполнения.

После описания и оптимизации время этого БП уменьшилось в 6 (!) раз — с 3 часов до 30 минут. И все только на основании ввода в ИТ-систему (в данном случае 1С: УПП) всех пунктов этого БП в виде простых выпадающих меню, которые шаг за шагом, поэтапно подводили пользователей к нужному результату.

В итоге у персонала просто не осталось шанса ошибиться. Понятно, что все эти «выпадающие меню» с вариантами ответов и, как следствие, логики дальнейших действий для рядового пользователя были заранее обсуждены и многократно проверены в течение как минимум пары месяцев. Не говоря уже о том, что только для этого БП пришлось проанализировать более 40 вариантов различных ответов на заявки…

Иными словами, детально описанный, улучшенный и автоматизированный БП должен в итоге дать вам выигрыш в двух направлениях:

1. Теперь этот БП делается без ошибок, так как персонал не сможет нести «отсебятину» внутри процесса, а значит, априори будет обходиться вашей компании дешевле, чем раньше.
2. Новый БП будет выполняться быстрее, причем существенно, иногда в разы.

 

Пример II

А в другой компании, после описания процессов производства стало сразу видно, что система закупок сырья страдает от неэффективного процесса планирования этих самых закупок. Сотрудники вынуждены были производить множество манипуляций, использовать несколько разных Excel-файлов, искать информацию в электронной почте, и все для того, чтобы собрать для планирования требуемую информацию. При этом не всегда информация оказывалась точной, в результате сроки поставок сбивались. От этого по цепочке страдало и само производство, когда продукция не могла быть выпущена по причине отсутствия сырья.

Разобрав БП детально, удалось выработать оптимальное решение, основанное на автоматизации расчета сырья с учетом всех необходимых факторов, что стало основанием для разработки ТЗ и внедрения в его ИТ-систему.

В результате закупки сырья планируются с расчетом товарных запасов, доступности поставщиков, с учетом возможных скачков спроса, точно в срок, и производству остается лишь вовремя производить продукцию.

При этом также у компании появилась возможность сократить количество штата при сокращении количества операций.

 

Пример III

Если рассматривать само производство, то при необходимости увеличить выпуск продукции, описание БП является палочкой-выручалочкой в прямом смысле этого слова, поскольку для того, чтобы понять насколько возможно увеличить производительность и, соответственно, определить мотивационную составляющую, необходимо не только сделать первый срез, а разложить далее его на мельчайшие операции, замерить их, вычислить пределы и результат не заставит себя ждать.

В этом ключе очень показательным является еще один пример – использования измерений и последующей оптимизации БП для увеличения производительности продукции на производстве, когда при начальном выпуске в размере менее 1000 единиц продукции в смену, с помощью разбора и глубокой детализации процесса, а также и проведения всех необходимых замеров и расчетов, обнаружили потенциал в размере 4000 единиц,

В результате компания, не меняя задействованные ранее ресурсы увеличила производительность до 3500 ед. в смену, т.е. более, чем в 3,5 раза.

 

Количество БП и их детализация

С какой степенью детализации необходимо проводить описание БП? Сколько нужно таких БП описать — 10, 20 или 100?

Единственно верного ответа быть не может: небольшой компании хватит и 5-10 укрупненных БП, а, например, для средней розничной сети в самый раз будет несколько десятков БП (плюс еще столько же, если у торговой сети есть свой склад). Опять же все зависит от требуемой степени детализации процессов, а это в свою очередь следует от конечной цели компании. Можно отметить, что «достаточность» детализации при описании БП влияет и квалификация сотрудников, степень организованности компании, корпоративная культура и т.д.

Например: в процессе есть операция (подпроцесс) распечатки документов на принтере. Требуется ли эту операцию детализировать как процесс: указать какие интерфейсы использовать в ИТ-системе, какие действия там совершить, какие нажать кнопки, указать события системы, требуются ли согласования и т.д.

Для большой сетевой компании с филиальной структурой и матричной системой управления может потребоваться описание нескольких сотен процессов (при довольно хорошей детализации).

Кроме того, иногда БП может быть укрупненным и объединять в себе несколько, необходимость детализации и разбивки зависит в основном от количества несостыковок, ошибок и пробелов, выявленных в нем.

Поэтому вопрос количества БП остается открытым.

Наиболее важно при этом понять какие области деятельности компании требуют описания в первую очередь, где ощущается необходимость оптимизации, от этого в первую очередь будет зависеть количество БП.

Начать описание БП советую с пяти самых важных блоков, которые охватывают:

• продажи (планирование, прием заявок, обработка и т.д.);
• закупки (планирование, заказ товара и т.д.);
• транспортная логистика (доставка продукции клиентам);
• складская логистика (приемка/отгрузка грузов, обработка и хранение);
• производство (планирование, распределение ресурсов).

Остальные БП подтянутся во время работы.

Логика всего процесса описания проста: «протяните» ваш товар или услугу через всю компанию от точки входа до точки выдачи клиенту.

И вы очень многое увидите и узнаете о своей компании.

Если Вы понимаете, что все - предел и чувствуете, что нужны изменения, - буду рад помочь перейти на новый уровень осознанности.